《北大經(jīng)典實戰(zhàn)案例之萬科篇》講述了萬科集團，連續(xù)五屆獲得中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10第一名，是行業(yè)的領(lǐng)跑者，從創(chuàng)業(yè)伊始的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型為專業(yè)化房地產(chǎn)經(jīng)營，萬科為什么要轉(zhuǎn)型？又是如何成功完成轉(zhuǎn)型并快速持續(xù)發(fā)展的？
問題提示
一、萬科是怎樣進入房地產(chǎn)行業(yè)，是如何消化較高的進入成本的？
二、萬科為什么選擇跨地域經(jīng)營，如何解決本地化和專業(yè)化的問題并在不同城市成功復(fù)制的？
三、對待合資公司問題上，為什么要調(diào)整合資公司至100%控股，具體如何操作的呢？
四、企業(yè)快速發(fā)展，如何堅持價值觀和核心理念？
五、萬科的財務(wù)系統(tǒng)是如何控制和管理的，有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)？
六、萬科的人力資源系統(tǒng)是如何運作的，如何培養(yǎng)干部的，又是如何解決各種棘手問題的？
七、萬科是如何處理消費者投訴的，又是如何堅決避免同樣的投訴再發(fā)生的？
八、萬科是如何拿地并解決資金問題的？
九、萬科奉行“不行賄”原則，如何與有腐敗傾向的政府官員打交道的？
重要觀點
一、市場是非常公平的，你怎么投機對待它，它會怎么來懲罰你，而且會加倍懲罰你。
二、解決企業(yè)管理問題首先靠制度去解決，但因為信息不完全，不可能制定出一個能解決所有問題的制度；在制度不能完全解決的情況下，用企業(yè)文化來解決；在企業(yè)文化也無法解決的情況下，要靠選合適的人放到合適的位置上來解決。
三、大企業(yè)就應(yīng)該按小企業(yè)來管，小企業(yè)應(yīng)當按大企業(yè)來管。
四、高于社會平均利潤，經(jīng)營本身就是一種風險。
五、企業(yè)發(fā)展到一定階段，會面臨很多選擇，任何一個選擇都是有代價的，要學(xué)會權(quán)衡。
